Arriba
26 Nov
2014

2da fuerza de la competitividad: Amenaza de productos sustitutos

Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera. La videoconferencia es un sustitutivo del viaje. El plástico es un sustitutivo del aluminio, etc. Tenemos a un sustitutivo cuando podemos prescindir de un producto, cuando preferimos comprar uno usado en vez de adquirir otro nuevo o cuando lo fabrica el consumidor.

 

 

Cuando la amenaza de sustitutivos es elevada, la rentabilidad de la industria se resiente por ello. Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo en los precios. Si una industria no se distancia de los sustitutivos a través de las prestaciones que ofrece el producto, por campañas de marketing o por otros medios, este se resentirá en cuanto a su rentabilidad y a menudo inhibirá su capacidad de crecimiento.

 

 

2-amenaza-productos

 

 

La amenaza de un sustitutivo es elevada si…

 

 

  • ofrece una atractiva equiparación entre precio y prestaciones al producto de la industria: cuanto mejor es el valor relativo del sustitutivo, más estrecho es el margen de posible beneficio en una industria; por ejemplo, los proveedores convencionales de servicios telefónicos de larga distancia se han visto perjudicados por los servicios baratos de llamadas por Internet, como Vonage y Skype;
  • para el comprador, el coste de pasarse a un producto sustitutivo es muy bajo: pasar de un fármaco de marca a otro genérico supone un coste mínimo, lo cual hace que el cambio y el descenso de los precios sean tan agudos y rápidos.

 

 

Los estrategas deberían prestar especial atención a los cambios en otras industrias, que los convierten en sustitutivos atractivos. Las mejoras en los materiales plásticos, por ejemplo, les permitieron convertirse en sustitutivos del acero en muchos componentes del sector del automóvil. De este modo, los cambios tecnológicos o las discontinuidades competitivas en negocios que en apariencia no están relacionados pueden surtir un gran impacto en la rentabilidad de la industria.

 

 

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

  • Economías de escala.
  • Diferenciación del producto.
  • Inversiones de capital.
  • Desventaja en costos independientemente de la escala.
  • Acceso a los canales de distribución.
  • Política gubernamental

 

Extracto libro: “Ser competitivo”

por Michael E. Porter

© Copyright 2013 Next Level Strategy